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华为：从销售到营销

营销在企业价值链中扮演了一个牵引者的角色。它沟通客户与研发，并和销售的“推动”相连接。

华为向全球几十个国家派驻了上百个技术钽电容器专家，其工作就是搜集和研究客户的需求，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。

我常常和一些中小企业家聊天，他们最关心的是销售和产品，B to B企业往往最关心客户关系。我们生活在一个产能过剩、买方市场的社会，如何使自己的产品和服务突显出来？大部分中小企业没有“营”的概念，一些脱颖而出的企业，会投资去做Marketing(营销)。

一个企业发现客户需求，通过开发产品和服务去满足客户需求，其实就是一个营销的过程；简而言之，就是从客户中来到客户中去。一个企业将自己的产品和服务推向市场，把货卖出去，将钱手机喇叭收回来，就是销售过程；简而言之，就是从公司和产品出但弹性模量低发到客户中去。

营销在企业价值链中扮演了一个牵引者的角色。它沟通客户与研发，并和销售的“推动”相连接。

2001年，IBM顾问说华为是一个销售导向的公司，过分关注销售的推力，而忽视市场的拉力。华为销售的力量太强大，很多Marketing的工作零星地分散在销售和行销(销售前技术支持)的组织中，既不系统也无成效。因为销售的工作大多是紧急的事情，而Marketing的工作很多是重要而不紧急，需要持续的投入，需要时间的积累。华为要成为一个卓越的公司，必须完成从销售导向型转变为客户需求导向型的变革，钢玉磨料要完成变革就需要组织保证。于是，在庞大的销售体系和研发体系间成立了Marketing体系，一开始称之为营销工程部，因为任总是工程兵出生，认为所有的事情要有工程的概念，从策划、设计、实施到验收等要形成钢板网闭环。所以华为很多部门中文名都加上工程部，如负责客户接待部门叫客户工程部。

也就是2001年，我被派到华为巴西公司担任总经理。深深体会到当时的华为是一个销售导向的公司，基本上是在中国卖什么，就在巴西推什么。如中国城市的居住特点是公寓为主，所以，在当时刚刚兴起的宽带市场，DSLAM(宽带接入模块)最小容量都是1024线以上，而巴西中小城市的居住特点是以别墅为主，大量需要容量在64到100多线的模块。这样投标时，相当用10吨的卡车，拉1吨的货，当然没有成本优势。而我们当时要求公司宽带产品线开发小型化的设备，在和邮件里多次争吵，以至于巴西办事处主任因为急而恶语液压泵有没有异常现象相向受到通报批评。争吵的焦点是，研发部门说：你承诺多少销售量，我才开发。销售一线说：产品都没有，你让我如何承诺？后来，官司打到最高领导，终于立项开发，后来证明，MINI-DSLAM系列产品成为华为在全球宽带市场销售最好的产品，仅次于阿尔卡特，出货量全球第二。我想在很多公司里都存在这样的部门博弈。其根本的原因是没有建立客户需求导向的运作机制与流程。气化炉于27日16时30分点火成功

华为在2005年正式成立战略Marketing体系, 所谓体系的理想概念，就是不要有部门墙，以流程定义角色，跨部门的组织形式。这个组织有三大功能：1. 公司的战略规划和商业计划，产品规划，商业模式研究。2. 客户需求研究和搜集。在全球重点区域和国家派驻人员搜集和研究客户需求。3. 品牌和公共关系。这个组织要在整个公司起到龙头作用，牵引整个公司响应客户需求。

组织有了保障以后，就要开始梳理流程，Marketing主要流程是市场管理流程。主要内容是产品的商业计划，与研发的主流程IPD(产品集成开发)对接，以及客户需求和产品发布的流程。主要是将客户需求纳入到产品的研发版本和产品的生命周期管理。

华为向全球几十个国家派驻了上百个技术专家，其工作就是搜集和研究客户的需求，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。由客户的需求牵引产品的生命周期管理。

华为的这次变革，使华为真9、搅拌机电：16W正做到了客户导向，而不是停留在口号上。这是从优秀走向卓越的一个里程碑。