哈汽轮四年时间变身成功抛丸设备
发布时间:2022-07-05 18:04:08
哈汽轮四年时间变身成功
2005年上半年,哈尔滨汽轮机厂有限责任公司生产各类机组60台1449.2万千瓦当量。这一产量相当于该企业2004年的全年产量,2003年全年产量的2倍,更是2002年同期产量的24倍之多。<BR> 2005年上半年,哈尔滨汽轮机厂有限责任公司销售收入超过17亿元人民币,实现工业总产值近38亿元人民币。在今年前6个月的行业对标中,该公司产品产量、工业总产值和全员劳动生产率等重要经济指标均名列首位。<BR> 一串串漂亮的数字证明,仅仅用了4年时间,哈汽人就通过一系列的改革和调整,不断改变,不断突破,完成了“生产、外协”型向“生产、协调”型的转化,取得了让业内人士也感到震惊的发展速度。<BR> 体制创新打响生产组织变革第一枪<BR> 经过“九五”期间的改造,哈汽公司年生产能力达到450万千瓦。但近几年电力市场的复苏导致大型电站设备的需求飞速增长,哈汽公司生产任务也连年暴涨,2003年、2004年分别完成700万千瓦和1400万千瓦,2005年排产任务达到了2500万千瓦。如何在既有生产能力的基础上完成这些几乎不可能完成的任务,成为哈汽公司发展进程中的关键所在。<BR> 2002年,鉴于干部职工的思想和生产组织模式仍停滞在计划经济时代,哈汽公司刚刚上任的董事长曲大庄为全面建设适应市场经济发展和“扁平化”生产模式的需要,果断决策在企业内进行体制改革。为此,哈汽公司首先进行了机构调整和重组,将原来的70余个部门精减到33个,使管理部门职责更清、管理更明、工作效率更高。同时,哈汽公司还将与生产息息相关的10个生产车间分别重组为20万千瓦以下机组总装加工分厂、30万千瓦以上机组总装加工分厂、中小件加工分厂、叶片加工分厂和焊接冷作分公司、热工公司等6个独立的生产单位,减少了中间环节,简化了工作流程。重组后的哈汽公司生产效率成倍增长,产品质量也出现了质的飞跃。该公司三分厂自2002年3月开始实现大型部套在本单位内部加工、总装以来,不仅先后完成了首台国产60万千瓦超临界、首台国产60万千瓦直接空冷、首台国产30万千瓦直接空冷机组等一系列代表当前国内汽轮机制造业最高水平的重点项目,同时也创造了令国内同行业刮目相看的高速度和高产量。以生产中小件为主的二分厂,将过去独立分散的5个单位合并划分为6个机加工段,每个工段的生产既相对独立又交相呼应,不仅实现了设备和人员的互补,同时也实现了作业流程的互补,使中小件生产周期明显缩短,促进了相关部套成套化出产的进度,这使曾经长期困扰哈汽公司发货周期的“瓶颈”问题得到彻底遏制,也一举扭转了哈汽公司产品拖期的被动局面。<BR> 经过2002年的探索、2003年的实践以及2004年的完善,哈汽公司终于摸索出一条适应市场发展需求并行之有效的生产组织模式。<BR> 工艺创新为生产提供“造血”机能<BR> 生产能力的提高不仅取决于人员和设备能力的提高,同时对决定生产计划实施的生产工艺更是一个挑战。当哈汽公司自主生产能力从400多万千瓦跃升至1500万千瓦时,原有的工艺体制便渐渐露出种种不适应,甚至一定程度上制约了部分单位生产能力的发挥。<BR> 经过反复调研,哈汽公司决定解散企业的工艺研究中心,将所有工艺人员转入对口的生产单位,将办公桌搬到生产现场。为了保证这一方法迅速在企业内推进并取得成效,哈汽公司在工艺人员相对集中的办公地点开通了网络系统。技术资料的共享和身临其境的工作氛围,使工艺人员所编工艺更贴近生产实施,更有利于现有设备和操作者的能力发挥。有关部门统计,工艺体制改革后,哈汽公司主要生产单位的设备利用率均超过90%以上,一些长期闲置的设备也派上了用场,企业每年节约了大量的外协资金。工艺体制等一系列推动生产能力提高的改革措施,使哈汽公司在人员不增、设备不增的情况下,生产能力显著提高,2005年哈汽公司每个月主要生产单位月平均工时增长都超过3万小时以上,为哈汽公司上半年产量突破1400万千瓦目标的实现提供了必要的条件。<BR> “输血”还是“造血”?数字是最好的证明,哈汽公司变“输血”为“造血”的工艺创新思路,再次创造了汽轮机行业制造奇迹。<BR> 管理创新让生产组织事半功倍<BR> 生产任务的迅猛增长,使哈汽公司的生产计划管理体系面临巨大的挑战。出产的机组多了,加工的部套多了,需要协作的厂家多了……这一系列的矛盾都集中在了一个问题上,就是如何科学合理地执行生产计划?曲大庄认为,哈汽公司既不能通过“木桶理论”来控制“短板”产生的办法让所有单位齐头并进,也不能用“鞭打快牛”的方法造成生产出现脱节,哈汽公司采用的应该是五指并拢形成重拳各个击破的方法。<BR> 为此,自2003年起,哈汽公司便积极探索科学的生产作业计划的编制方法。在编排作业计划时,他们一方面充分利用企业建立的网络信息平台,及时掌握各部门的人员、设备、物资、原材料等情况,科学评估每一个方案的可执行性和可操作性;另一方面他们加大考核力度,强调生产部套的配套性和产品发货的彻底性,对影响产品发货和无法实现成套发货的单位及个人,执行问责制并与收入挂钩。<BR> 市场就是战场,合同就是承诺。在日常管理中,只要是有利于生产、有利于产品质量的提高,哈汽公司的一切都可以改变。为了确保每一个订单的按期完成,哈汽公司在积极挖掘内部潜力的同时,也积极调动社会上一切可以利用的资源为我所用,走上了全球采购之路,并将生产组织分为厂内加工、国内外协作、国际采购三个部分,形成了“大生产、大协作”的新的生产格局。2002年下半年以来,哈汽公司通过内引外联,不仅与国内的大连重工、大连船柴等设备先进、资质好的企业建立了长期合作伙伴关系外,还与韩国斗山重工等多家国外知名大公司联合,积极消化在手的订单。这使哈汽公司的生产形式由过去的“纺锤型”,变成了现在的“哑铃型”。对于这种战略上的合作,曲大庄认为,合作不仅会减轻哈汽公司生产能力不足的压力,同时哈汽公司在与先进企业的合作过程中也学到了许多好的经验和工作方法,有利于提升哈汽在国内及世界的影响力。<BR> 技术创新为生产能力翻番插上双翼<BR> 哈汽公司在加强外部合作的同时苦练内功。近3年来,企业紧紧围绕用户和生产形势的需要,加大技改的力度,提高现有设备的加工能力,拓宽部分设备的加工范围,有效地缓解了部分生产矛盾。<BR> 面对超负荷的生产形势,哈汽公司围绕着重点项目和难点项目在各基层单位开展了“支部牵头项目”,有效地解决了生产难题,促进了关键项目的完成。2003年,哈汽公司共完成70余项“支部牵头项目”,2004年“支部牵头项目”被中央企业列为重点推广项目。<BR> 为了最大限度地挖掘职工个人潜力,哈汽公司以活动为纽带引导大家通过参加各种有益的活动,立足本岗,为完成分厂生产任务做贡献,取得了意想不到的效果,用职工的聪明才智解决了一批生产中的难点和关键问题。<BR> 此外,为满足60万千瓦以上大型机组及百万等级超超临界、核电机组和9FA级重型燃气蒸汽联合循环机组等当今世界汽轮机制造业最高技术的代表产品生产要求,哈汽公司通过引进设备和老设备改造,不断推动公司生产能力的整体提高。从2002年至今,企业先后投资2.38亿元,引进了当今世界垂直行程最大、操作系统最先进的数控落地镗铣床、数控五轴联动铣床、燃机汽缸专用数控五轴龙门加工中心等近百台先进设备,形成了批量生产60万千瓦亚临界、超临界、超超临界、百万等级超超临界、核电以及9FA重型燃机等世界领先产品的能力,同时也使自身生产能力提高近3倍。<BR> 在加大设备投入和技改投入的同时,哈汽公司还坚持以科技为先导,将效果好、影响大的科技成果及时转化为生产力,使生产上了新的台阶。目前,该公司在国内同行业中率先引入的激光测通流、无转子盘车、低压缸直发安装现场和分缸盘车等技术的应用,都取得了较好的效果。不仅减少了总装装配周期,缩短了单台机组的发货时间,同时也探索出一条适合中国国情和市场发展需要的汽轮机生产新模式
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